酒业厂家如何有效掌控区域终端？

经济整体不景气，快消品行业自身高速发展后已经达到高度饱和状态，多企业多产品市场竞争引导消费者心智转换速度加快，成熟企业产品价格体 系管理跟不上后带来的渠道毛利率普遍降低。一推二促三降价，动销手段缺乏创新，企业决策层拿到手的财务报表反映出的是渠道运营成本长期居高不下。传统的市 场细分“定位”理论与差异化品类战略似乎走入了死胡同等，这么多问题让企业头痛不已。在新兴渠道变革的大趋势下，厂家迫切需要颠覆传统经营模式，找到企业 在区域终端市场上的最佳位置才是出路。

面对激烈竞争，厂家如何强势掌控区域终端?笔者认为，抛开渠道与终端孰好孰坏的争论，利用渠道决胜终端才是王道。终端店因为是所有厂家产品最终聚集地，属 于渠道的“最后一公里”。所以，在整合终端店的传统运作手法基础上，厂家可以通过打造区域样板店以更好适应渠道变革。将区域内一家家优质的终端店潜在销量 挖掘出来，为厂家的销量再创新高增添新的运作手段。

在打造区域样板店的过程中，除了要利用传统的终端运作手法外，还要创新的解决费用投放与产出问题，毕竟厂家应该最终赚取市场的回报，而不是入不敷出。打造 区域样板店，根据销售的二八分配原则，通过签约合同店，将付费生动化项目分项考核，灵活付费;设立终端最低销量保底机制，灵活销售;充分实现“多劳多得” 的按劳分配费用投放与奖励，提升终端销量。精细化管理费用投放方向，使每一笔费用做到充分使用的同时最大化的激发终端销售企业产品的积极性。既收获了市 场，又避免了竞品的围追堵截。

比如，在笔者管理的区域市场中，通过签约合同店，进行生动化付费项目管理，对终端店陈列位置(货架、堆头、冰柜)进行产品卡位，费用淡旺季差异化投放，在 全年费用总体既定的情况下，最大化的挖掘出了终端店的潜在销量。在执行中提出终端“动态货架陈列管理”策略，即当季应销高流通品项位于付费生动化项目的最 佳位置，其余按照既定生动化标准进行陈列布局，有效提升了当季主打品项的动销回转同时起到了企业多品项宣传的效果。在企业进行新品铺货时，主动采取“旁大 款”模式，将新品陈列于当季企业主打高流通品项同一视线位置处，加深消费者对企业新品的品牌心智认知等。在签约的同时，以合同的形式约定终端销量与回报，最终解决投入与产出不匹配的问题等。

在精细化市场运作的今天，仅仅依靠厂方人员进行区域终端掌控，往往也是鞭长莫及，区域中总有销售盲区，如何打破厂家销售盲区是每一家企业必须面对的问题。 实际情况往往是，企业品牌经过多年的成长已经成长为区域甚至全国性品牌，而当年一起合作的经销商伙伴们或因为自身原因错失发展良机，或因为其他种种落后于 厂家品牌发展速度，到头来还始终需要企业的“扶”着走，离开厂家的支持，经销商似乎就不会操作市场，这样典型的“大品牌，小客户”是任何一家企业在面对激 烈竞争时都不愿意再拥有的“累赘”对象，这不是说厂家薄情寡义，而是市场竞争发展的必然结果。

在厂方看来，渠道运营成本问题长期居高不下，和“大品牌，小客户”的状态是分不开的。同时，我们也应该看到，全渠道的运营方式本身就是一个高成本的项目。 既然“扶”着走的慢，那就“拉”着走(这还属于有情有义的厂家，笔者见到的更多的是“嫌弃原配闹离婚，这边离罢拥新欢”的结局)，在厂家帮助经销商实现在 经营管理上的转型提升中，厂家需要充分考虑经销商自我进行转型提升的意愿，而不是简单的增加经销商的销售增量，或者压缩分减原有经销商的区域，特别是厂家 处理的是否得当，会影响企业在当地进一步发展的商誉。

比如，厂家可以分时间段一步步增加经销商的考核项，而不是简单的以销量发货论英雄。可以逐步取消品项进销差价，同时制定对经销商进行适当的品项进货返利政 策，考核随同其配送服务完成后一同返还，避免无效激励及费用截留，制定年终销量达成奖励返还政策等。此外，建议经销商进行自营渠道建设，建立明确时间表， 由厂家驻地机构牵头进行全渠道“扫盲”行动，对经销商业务人员进行专业培训，协助经销商进行自营渠道建设。让经销商感受到厂家的支持，必要时厂家决策层可 以通过建立经销商内部沟通刊物，加强厂商沟通。同时刊发响应厂家建议的经销商自身转变前后发展差异，打造出企业的明星经销商示范效应等。最终形成厂商合作 关系由博弈对立逐步转变为鱼水关系。

总之，在新兴渠道变革的大趋势下，面对市场层出不穷的问题，并不代表变革下就没有机会，利用好每一次的变革机会，密切围绕市场基础部分整合不断创新，厂家的路会越走越宽阔。