五粮液：以商业模式变革推动企业战略转型

       2014年10月28日，五粮液股份发布了2014年三季度报告，多项财务数据均显示出五粮液仍延续着前两季度的颓势，业绩处于持续下滑状态。三季报显示，五粮液第 三季度实现营业收入34.06亿元，同比下降6.59%；净利润为7.05亿元，同比下降46.26%；前三季度，五粮液实现营业收入150.68亿元， 同比下降21.38%；净利润47.07亿元，同比下降33.74%。从三季度报提供数据可以看出，五粮液战略调整陷于两难境地，价格下调确实可以带来营 收增长，但却严重影响净利润增幅；坚守普五高端价格，则营收会出现巨大下降，虽然净利润额度下滑降低，但长期带来的负面影响不容小觑。面对这样尴尬局面， 小修小补的调整并不能带来公司持续、健康稳定发展，五粮液需要通过彻底商业模式变革推动企业实现战略转型。
黄金十年，或者更早一些时候，五粮液是中国白酒行业商业模式创新领导者，其开创的多元化商业模式带来了风靡全国川酒传奇：川酒板块占据中国白酒产能超 1/3，营收超1/3，净利润达40%，驰名商标达33个等辉煌，通过梳理，我们发现五粮液至少有9种超级商业模式，正是由于五粮液超级商业模式成就了今 天集团公司“中国白酒大王”称号。
第一种商业模式，授权买断包销模式。1994年度，中国白酒界第一个买断品牌——“五粮醇”横空出世，由福建邵武糖酒公司总经销，第二年，五粮醇销量 达1670吨，新增税利1000万元，1998年，五粮醇销量高达8580吨，成为白酒市场的新贵。 五粮醇的一炮打响，使心惊眼红的一批有实力的经销商纷纷拿着设计好的方案和现金找上门来，按“品牌总经销”即“买断”的模式与五粮液集团共同开发出了“五 粮神”、“五粮春”等一系列的全国性产品，五粮液由市场竞争需要形成的“总经销买断”模式开启了中国白酒多元化商业模式先河。
第二种商业模式，OEM授权贴牌模式。1996年度，以北京新华联为投资主体，以吴向东先生为操盘手，金六福酒在股份公司成功下线。金六福酒诞生开启 了五粮液股份新型OEM先河，此后，包括浏阳河酒、京酒等贴牌产品如雨后春笋般出现，掀起了五粮液OEM热潮。OEM模式极大地丰富了五粮液股份公司低端 酒阵营，对消化五粮液低端酒产能，提升五粮液基本盘均起到了巨大推动作用。当然，OEM模式也给五粮液后续发展埋下了隐患，金六福、浏阳河独立建厂脱离五 粮液体系，使得股份公司在相当长一段时间里丧失了对于中低端产品控制权，严重影响了五粮液规模化成长，虽然股份公司也推出了绵柔尖庄等低端酒品牌，但是由 于低端酒渠道掌握在OEM品牌商手中，使得股份公司很难在短时间内构建起强势的低端酒网络。
第三种商业模式，全球总代理模式。2006年度，五粮液股份为推动高端酒品牌市场销售规模，授权华泽集团为五粮液年份酒（10年/15年）全球总代 理，开启了股份公司授权全球总代先河。由于华泽集团主营市场深处大陆内地市场，股份公司所授权的全球总代只具备符号性意义，并无实质性商业价值；随后，五 粮液推出了酱香主导型品牌---永福酱酒，银基商贸获永福酱酒全球总代资格。由于银基商贸注册地位于香港，公司同时获得68度五粮液全球代理资格，股份公 司授权银基商贸全球总代还是给业界想象空间。如果说华泽集团全球总代只具备示范性意义，那么银基商贸所获得的永福酱酒与68度五粮液全球总代则蕴含股份公 司希望借助银基全球网络开拓海外市场战略企图，比较遗憾是，银基商贸获得全球总代资格以后，白酒行业急转直下，银基商贸也深陷亏损泥潭。目前来看，股份公 司全球总代模式实际商业价值并不是很大。
第四种模式，全国总代理模式。五粮液授权全国总代运营商还是非常之多，包括广西翠屏酒业48度五粮液全国总代，北京金榜题名一帆风顺五粮液全国总代， 宜宾智溢酒业五粮春全国总代等等，五粮液在全国总代层面实现了战略性突破，包括银基、智溢、金榜题名等全国性总代运营商均获得了巨大市场成长，实现厂商共 赢战略目标。不仅如此，五粮液进入境外市场也选择了全国总代模式，如五粮液进入韩国市场就选择了韩国乐天集团作为韩国市场总代理，这种代理模式对于五粮液 统一市场战略起到了良好推动作用。
第五种模式：大区域代理模式。大区域代理是五粮液股份公司运用最为充分一种商业模式，也是五粮液大商云集最重要。诸如浙江商源集团、安徽百川商贸、广 东粤强、北京市糖、北京海福鑫等等都是非常具有代表性大区域代理商，区域涵盖到华南、华东、华北、西南等白酒重度市场，大区域代理模式使得五粮液真正拥有 宏大市场格局，真正成就了今天五粮液中国白酒大王称号。
第五种模式：省级代理模式。省级代理模式也是五粮液根基性商业模式，其作为股份公司压轴性代理模式一直被五粮液作为试产稳定奠基石，对于五粮液战略稳 定性至关重要。目前来看，广西翠屏、湖北人人大、石家庄桥西、山东泰山名饮等等省级大商对于五粮液未来发展起到决定性影响，五粮液对于这部分大商在政策层 面往往非常注重倾斜。
第六种模式：地级市场代理模式。随着白酒市场竞争进入到结构调整阶段，五粮液开始构建自己地级市场代理商群体，这些群体对于五粮液未来发展具有更加基 础性作用。最近时间里，五粮液经销商群体构成正在发生深刻变革，如安徽天韵商贸，陕西高川商贸，保定百年商贸等区域性代理商成为五粮液股份公司新宠，对于 推动五粮液渠道扁平将起到重要奠定作用。
第七种模式：针对特通渠道代理模式。五粮液秉承商者无疆战略思想，针对特通渠道构建起密不透风渠道网路。实际上，五粮液可能是最早意识到团购商业价值 一线名酒，为满足团购商等特殊渠道经销商经营需要，公司开发了大量面向特通渠道产品，诸如国办、中办、人大等政府系统专用酒；如部队等专用酒；如中石化、 中石油的专用酒，这些特通渠道代理就好像沙子一样渗透到各个领域，使得五粮液获得了高速成长；
第八种模式：面向终端市场零售商业模式。五粮液是国内最早构建专卖连锁体系一线名酒品牌，其专卖店高峰时期达到上千家这些密布全国专卖店对于树立品牌 形象，实现顺价销售起到了决定性作用。五粮液丰富的品牌资源与产品线资源，使得其具备通过专卖店手法构建封闭性零售终端；遍布全国多层次经销商系统助推了 五粮液专卖店建设步伐。